在华为这类绩效考核被称为天然淘汰，5%被淘汰。
“技术部分的鼎新不能太狠恶，就算要改也要渐渐来，潜移默化的改，在不影响普通运营的环境下改。像其他部分那种大清算的体例，我是不承认的。”洪堰说道。
其他技术办理也是这么以为的，谢武进想辨别硬件部分和软件部分的报酬，杭雨以为还是有必然事理，因为硬件部分对技术职员的本质要求的确比较高，
“长痛不如短痛，早点改对大师都有好处。”夏乘说道。
“人吃人”的成果是人才流失，因为一旦落进垫底的差评类，独一的前程是下岗走人，连变更到其他部分，换一个岗亭的机遇都没有。
这类办理法初创于通用电器总裁杰克・韦尔奇，根基思路是“评级和去渣”，用“年额度”来对员事情评价，分出好中坏三等。
实在杭雨并不像老老虎，苏心源这句话有点拍马屁的怀疑。
“我们的各项报酬，福利都比其他企业好，职员留下来的比例应当很高。”谢武进说道。
每年部分经理必须完成某个百分比的淘汰率的额度，常常为了填满这个额度，部分出于自保本部分的优良人才，就得挑选一个替罪羊来受难。
杭雨满不在乎的笑了笑，说道：“你们不消拿我打趣，我是狼是虎不首要，我既不会放弃之前的战略，也不会完整仿照华为。去其糟粕取其精华是我一贯的学习体例，如许吧，我们也制定一个淘汰率，每年牢固淘汰一些滥竽充数的研讨职员。”
谢武进为了保住硬件部分的报酬，退而求其次，却落空了其别人的支撑。
另一个“生机曲线”办理粉丝是环球最大网店亚马逊，该企业内部员工之间的恶性合作，为了创新和完成额度同事间干系卑劣，事迹合作变成你死我活的零和游戏，能够用“人吃人”来描述。
这类选一个替罪羊来完成淘汰额度的体例，亚马逊内部被称作“规矩地把人推下车”，这是亚马逊零售部分的办理毒瘤。
“分环境，我以为硬件部分跟软件部分还是有辨别的，我们很讲究技术堆集。并且搞硬件研发需求巨量投入，他们去了别的小企业，底子没有阐扬的余地。海内做近似产品的企业比较少，少数几家企业，报酬根基都不如我们。”谢武进说道。
当着董事长的面说职员的品德水准不靠谱，杭雨该如何想？
“固然我们的技术公司生长时候只要几年时候，但是根基的研发环境已经定型了，猛的改成华为那种环境，我怕大师一时候很难接管。”付磊说道。
制定淘汰率的办理体例是美国500强的至公司，畴昔几十年遍及利用的“生机曲线”办理法。