麦肯锡人对此早有熟谙，固然麦肯锡公司只雇用顶尖精英，但跟着天下的敏捷窜改、知识的不竭更新，要想保持乃至进步企业在行业中占有的职位，只重视知识明显是不敷的。是以，麦肯锡公司更重视进步员工的本身本质，加强员工的事情才气，让员工适应市场生长的保存法例，这是麦肯锡公司长远而首要的一项任务。
在事情过程中，员工还要接管“导师制”的培训体例，在统统咨询参谋中，有1/6都是麦肯锡的合股人，这个比例非常高，普通咨询公司独一1/20～1/10的合股人，是以，麦肯锡的每一名咨询员都有前提装备一名合股人担负“生长小组带领”。麦肯锡每年之以是只雇用二十几名新员工，就是为了包管每一个项目要有充足的资深员工担负专业导师。
每一年，麦肯锡公司会将总支出的5%以上用于员工培训，均匀用于每个员工的培训用度高达两万美圆。麦肯锡人晓得，咨询行业有其特别的性子，公司里不需求设备和原质料，统统支出和产出都源于每一名员工的脑筋，源于客户对咨询计划的承认。
麦肯锡公司有着完美的员工培训体系，培养更优良的人才是麦肯锡办理者们的一项首要职责。并且，他们清楚地熟谙到，比拟知识方面的培训，对事情才气和事情体例的培养才是更加首要的。
并且，麦肯锡公司有着明白的企业文明，只要通过培训的体例，才气让员工敏捷接收并长于应用企业的各种事情理念和思惟体例，这些都要在一个高投入高产出的培训过程中完成。
就像闻名学者道格拉斯・麦格雷戈曾经做过的一个比方：“对于人道而言，一种可供挑选和更适合的形式是一种近似农业的形式：如何汇集各种有效的‘种子’，将其播入合适的泥土中，为其浇水、施肥、调度光照，需求时为其移植，等等。
麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
麦肯锡公司非常正视评价表，咨询参谋在每个项目完成后，都要填写如许的表格，上面有阐发才气、人际来往才气以及带领才气等首要项目，在每个阶段都提出了相干的要求。同时，麦肯锡的咨询参谋还要接管很多监督，包含部属、同级、下属，另有行政职员等，总之，接管统统同他们有过干系的人的评价。这些评价都是客观的，是实际的实在反应，也为前面的事情供应了根据。这类机制的实施，对小我、个人，都会产生很大的帮忙。我们每小我都很在乎别人对本身的评价，如果我们事情超卓并获得了大师的承认和鼓励，我们就会有一种成绩感，就会尽力把事情做得更好。如果大师指出我们的失误，提示我们加以重视，我们会是以遭到警示，警告本身加以改正，在此后的事情中尽力制止。
在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”