麦肯锡以处理企业题目为保存目标，每一名胜利的麦肯锡人都对处理题目非常热中。就像一名项目经理曾经说过的：“处理题目并不是你在麦肯锡需求做的一件事，而是你在麦肯锡需求做的统统事。”这就要求员工尽力寻觅改良事物的体例―不管这类体例是如何的―从而达到一种靠近完美的境地。以是，在麦肯锡公司的培训中，员工起首被要肄业会问：“这件事情为甚么要如许做？”“这是不是能够采纳的最好体例？”做到从底子上思疑统统。
当代科学技术迅猛生长，知识更新速率成倍加快，凡是来讲，大学毕业生在进入企业事情五年后，其在大学期间学到的知识和技术有半数以大将会被淘汰。别的，美国国度研讨委员会调查显现，现在半数的劳工技术在1～5年以内都会变得毫无用处，而在此之前，技术淘汰周期则是7～14年。特别是在工程行业，大学期间学到的知识10年后还能阐扬感化的不到25%。
在某企业的一次人才雇用会上，总经理对一名方才大学毕业的招聘者说：“你的学历代表了你应有的文明程度，它的代价会在你的底薪上表现出来，但只要6个月的有效期。如果你想在我们公司耐久生长，那么就必须学会保存手腕，将你所把握的知识转化为事情才气，以及能够适应社会生长的事情体例。”
麦肯锡公司正视学习，正视知识的堆集和传播，这是保持和进步合作才气的首要手腕。在公司内部，合作是在划一公道的环境下停止的，通过学习和合作，激活了大师的聪明。公司把知识的堆集和进步当作公司的核心机念和中间任务，并让这类理念在公司扎根。知识的学习和堆集不是一朝一夕的事情，而是一个耐久的过程，是一个持续堆集的过程，在学习中不竭进步本身、完美本身。为了包管学习的常常化和持续性，必须制定一项轨制，让学习作为一项任务来完成，并使之成为麦肯锡的一项良好传统。加强公司的知识储备，晋升公司的核心合作力，都需求以知识的储备作为踏实的根本。由此培养一批有知识有经历的咨询专家，同时使公司的知识信息资本获得不竭充分和更新，为此后的生长供应保障。
麦肯锡公司非常正视评价表，咨询参谋在每个项目完成后，都要填写如许的表格，上面有阐发才气、人际来往才气以及带领才气等首要项目，在每个阶段都提出了相干的要求。同时，麦肯锡的咨询参谋还要接管很多监督，包含部属、同级、下属，另有行政职员等，总之，接管统统同他们有过干系的人的评价。这些评价都是客观的，是实际的实在反应，也为前面的事情供应了根据。这类机制的实施，对小我、个人，都会产生很大的帮忙。我们每小我都很在乎别人对本身的评价，如果我们事情超卓并获得了大师的承认和鼓励，我们就会有一种成绩感，就会尽力把事情做得更好。如果大师指出我们的失误，提示我们加以重视，我们会是以遭到警示，警告本身加以改正，在此后的事情中尽力制止。