传统决策集会有个弊端就是效力低下，特别是贫乏创新思惟，针对这类状况，亚历克斯・奥斯本提出了“脑筋风暴”这一理念。脑筋风暴本来是针对精力病患者而言，指病人在短时候内大脑呈现的荒诞的设法。奥斯本借用了这个观点，以群体味商的体例，让参与者们获得尊敬和自我实现的满足，如许就能对人产生鼓励，变更他们的主动性和缔造性。在如许的鼓励下产生新思惟新观点新体例，而不是拘泥于通例。团队的凝集力和缔造力也是以获得晋升。
好了，言归正传，我们该对麦肯锡脑筋风暴展开研讨，它的技能和服从，对我们将是非常无益的。
起首，我们要改正一些成见，即以为脑筋风暴只逗留在空谈层面，没有实际意义。究竟远非如此，脑筋风暴没有清谈那样的轻松，没有空谈那样的不负任务。做好脑筋风暴，要做很多前期艰苦的筹办，是以它是松散、科学和负任务的。在召开领袖风暴集会时，要集思广益，拿出计划，要拿出处理题目的体例。
脑筋风暴会对于麦肯锡来讲是件很严厉的事情，作为麦肯锡的参谋，会前都要做好需求的筹办，从PD网和图书馆查得的质料都要被当真浏览。大师在一起对根基研讨之上的“究竟质料”做分类。而项目经理和主管，以及更初级的咨询参谋，则要提出团队随后做粉碎性查验的最后假定。
当你颠末研讨，厘清思路，清算好统统的质料，接下来就要把你的“清算好的究竟”供应给团队其他成员，团队的每个成员都要做好各自的功课。如果你是这个团队的卖力人，还要卖力调集大师，叮咛每个成员将各自的质料清算好。究竟的清算相对比较轻易，要求也不是很高，只要动动脑筋，思虑一下甚么是首要的，如何把它表述出来。团队的每个成员对质料都熟谙了，就为下一步计划的制定打下了杰出的根本。
博学和聪明是很多当代企业经理的共同特性，麦肯锡的聪明更在于与客户的相同，他们长于聆听客户的定见，但并不是以违背公司的理念，这在两边定见不分歧时，是客户所但愿看到的，以是也逢迎了客户的心态。麦肯锡的思路是新奇的，它不范围于本公司的形式。当客户的需求没法获得处理时，麦肯锡的做法就是停止一次脑筋风暴―筹办一间集会室，摆上一张桌子，几把椅子，预备好纸笔和一块白板。
魔方是个开导聪明的玩具，脑筋风暴就像魔方一样，它的每一个面，就是一个究竟，而你的每一次转动，都会有欣喜发明，都会获得开导，都会获得答案。
团队的究竟根本被接收后，接下来我们该做甚么呢？这时麦肯锡的参谋普通会分红两派。第一派主张要熟谙题目和质料的框架，但在集会开端前不必筹办答案。另一派则主张应预先有个假定，不然的话，还要四周找主张，如许就会白白华侈很多时候。而我将这两派的做法折中，因为他们都有各自的事理，都讲得通。提出假定很好，如果是作为一个团队的卖力人，就更应当预先做好充分的假定，但这仅仅是假定，而不是答案。应当采纳如许的态度，即环境能够是如许的，供应给大师来阐发这个假定是否建立的。
当然，你也能够提早做些功课，就是让本身的脑筋风暴先行一步。这就不但是提出一个假定的题目，而是应当考虑一下团队能够做出的假定。详细的处理计划应与项目范围相适应。前面你便能够将那些不实在际的假定做删除措置，而对那些具有可行性的各种计划，要给团队以充分的自在阐扬的余地。如许做就使你的脑筋风暴建立在了实际的根本上，这也再一次奉告我们，体味究竟，以究竟为根本，这是我们的底线，是最低限度。