计划的制定和解释要按照工具的分歧而有所辨别，对车队司机就不要像对首席履行官的环境申明那样，不能是一个形式。对大师要表示出充分的尊敬，向他们解释清楚事情的目标、体例、法度等，将全部计划揭示给大师，让大师都清楚它，明白本身在此中的位置，本身的事情。信赖大师会了解你的计划。尊敬大师，才会博得他们的主动呼应和支撑。
举例来讲，如果你为某企业做了发卖步队的重组和简化出产过程的计划后，将计划提交给董事会，你的计划有程度、有压服力，董事会采取了你的观点，大师翻开香槟酒筹办道贺。按说这时应当万事大吉了，但我们要想到另有一个关隘没有过，那就是发卖步队和出产线上的工人对此计划的观点，他们是如何看的。他们采取了才是真正的万事大吉。他们有定见，你就要做调剂或点窜，他们如果不接管，你的计划就得不到实施，起码反应悲观，必定影响到目标的实现，有的终究只会存放在档案柜里。
要实现计划的可行性，就要遍及咨询各方面的定见，不但让高层采取，还要让基层详细实施的人们也拿出定见。当你将计划提交董事会后，再去咨询中层办理职员的定见，他们是详细实施的办理者，要让他们明白计划的详细内容，同时，还要到工人中间去，你的建议会直接影响到他们的事情，他们是详细的履行者，以是大师可否接管也是胜利的首要身分。最后还要将计划解释给大师，遍及咨询定见，这本身也是对团队成员的一次熬炼，在遍及咨询定见中进步本身的才气和程度。
你为客户制定的计划，要想对客户产生持续的影响，就要获得客户全部企业各方面的承认和支撑。普通环境下，你会以为在为客户制定了一个有效的计划，这个计划松散、讲究逻辑、清楚而精确，提交给客户后，你的事情就告一段落。实在，这还不敷，你还要看这个计划是否获得了全部企业各方面的承认，如果获得大师的遍及接管，那才算松了口气。