第22章 日航破产启示录(1)[第2页/共3页]

郎咸平：因为这小我和民主党的干系一向很好，以是民主党碰到这类危急的时候，从政治方面考虑，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“运营之圣”之一。“运营之圣”，那三位也是赫赫驰名：松下的初创人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的初创人本田宗一郎；稻盛是和他们三位并称为“运营之圣”。这么一个贤人，接了这么一个烫手的山芋，能重新打造日航的帝国吗？万一失利了如何办？一辈子的贤明付诸流水。

稻盛和夫最被人推许的，是他运营的哲学。以是我信赖他带给日航的，应当是他那四个字的运营哲学，“敬天爱人”。

白立新：日航的猜疑到底在那里？当初有着60年当局背景的日航到现在，它已经变得完整僵化。僵化的时候它会离开本身的客户，以是固然我们从日航的网站上看到的都是很动听的一些谈吐，但是当你真的去阐发日航所经历的这十几年的过程，它的全部客户办事，它的体验，它的全部的航路设想的时候，它真的是已经变得很陈腐。它把本身当作是当局的一个部分，它感觉要承担太多的任务，这件事情即便是不红利，那也要去做，给本身找很多的来由。

稻盛和夫的道与术

日产和索尼的鼎新很奇特，他们不找日本人来做而是请一个本国人来做。这类逻辑是说日本人是以为外来的和尚会念佛。

白立新：外来的和尚好念佛，首要的不是是否是外来的和尚，而在于你是否真的有一本真经。方才谈到索尼，实在索尼的故事，我们还能够再往早走一点。在1996年，出井伸之方才担负索尼CEO的时候就专门去美国拜访IBM的前任CEO郭士纳。郭阿谁时候刚好带领了公司完成了惊天的汗青大逆转。差未几阿谁是700亿美圆的一家公司，走了一个非常标致的富丽的回身。以是出井伸之问郭士纳，“你带领IBM完成这个转型，有甚么经历能够让我带回索尼，我也遵循这个思路去做。”郭士纳讲得非常的坦白，他说，“我看你出井伸之在索尼，这事会很难。”不幸被郭士纳言中。郭士纳的意义是说，对于IBM来讲，他是一个外来人，以是他能够带入全新的视野，乃至他能够把IBM原有的一些事情踩在脚下。只要他以为分歧适的事情，他能够快速去推动。但是出井伸之是土生土长的索尼人，他一定会有这个勇气，或者他一定会有如许一个欲望，去冲破如许一个瓶颈。确切在出井伸之做索尼CEO的十年里，他是第一名非初创人做索尼CEO，以是他对索尼的统统初创元老，以及全部的非常资深的那些同仁，叫“温、良、恭、俭、让”。以是他一系列的窜改，都没有获得有序地推行。

郎咸平：日产没有到运营哲学的高度，戈恩就是一个“本钱杀手”。我来归结这小我的程度，就是他1999年接任首席营运官以后，做的最严峻的事件就是解除万难，降落本钱。日产大抵有1100多个供货商，供货商如何样？本钱非常高。固然它们之间有合作，但是没有国际合作。以是和国际上比拟，它的本钱大抵要高出20%。那么戈恩下台以后，下了一个惊天动地的指令，那就是只要600家供货商，以甚么为挑选前提呢？谁先贬价20%，就用谁。他能够说，下个礼拜一开端，你们先到先得。你给我报价，少20%我就用你，600名一到就停止。那么他这个惊天动地的做法挽救了日产。但是这小我的程度，就是一个“术”，不是“道”。“术”，术来砍本钱，救了日产。索尼的斯金格既无“道”，也无“术”。