麦肯锡人以为，对于大部分贸易题目来讲，它们相互之间类似之处要多于差别之处。这意味着，只要把握了较少数量的处理题目的体例，你便能够处理较大数量的题目。而这些体例或许就埋没在企业当中，它们或许已经被记录下来了，或许在其他员工的脑筋中。如果这二者都没有，那么就尽快把本身的脑筋变成“存储库”，操纵你的经历将其丰富起来。
麦肯锡参谋拉塞尔曾经随团队一起帮忙华尔街的一家大银行重组其信息技术部分。银行的统统初级主管都想重组其信息技术部分，但如果重组触及到窜改计算机支撑体例，那么他们就分歧意了。当时，这家银行的信息技术部分非常混乱，部分内部有600名员工，十几个部属部分，另有庞杂的事情汇报干系收集，这让拉塞尔的团队一时不知从何动手。荣幸的是，麦肯锡公司当时刚好构成了一个新的范式，这类范式被称为“重修贸易流程（BPR）”，它为团队供应了一个动手点。
对于类似的题目，你或许会利用不异的东西，但你不成以只通过这一种东西机器地得出一个答案。在处理题目时，你所应用的角度、力度和详细操纵体例，都会按照详细环境的分歧而有所差别。是以，在阐发和论证的过程中，必须重视以究竟为根本，在已有的信息资本和计划支撑下，详细题目详细阐发。
3.找到最好经历
别的要体味合作敌手的环境，他们常去那里，你也无妨畴昔“旁听”一下他们的高谈阔论。如许，敌手的信息你也获得了分享，对你体味市场行情，对你制定应对方略，都是有帮忙的。
1.应用现有资本也要考虑详细环境在麦肯锡公司，有如许一句话非常风行：“如果你具有的只是一把榔头，那么对你来讲，每个题目看上去都像是钉子。”由此可见，在麦肯锡人看来，任何题目都不存在现成的答案。贸易题目之间固然有很多类似之处，但这并不料味着你能够用一种体例解答统统题目。
美国吉列公司出产的安然剃须刀方才推向市场时，曾一度成为脱销产品，吉列公司也是以申明大振，获得了高达90%的市场占有率。但是，仅仅十几年畴昔后，该公司的市场占有率就跌到了25%，它所丧失的市场占有率被厥后者盖斯门公司冷静地抢走了，这究竟是如何一回事呢？
即便你没有PD网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都能够派上用处，另有你四周的同事，他们都能给你供应帮忙。哪怕只要你一小我，你也能够借助报刊、质料库等，而当今遍及风行的因特网，其资本更是泛博。到图书馆看看，那边也有很多可供参考的质料，只要你肯花时候，必然会有很大的收成。
本来，当吉列公司推出安然剃须刀时，盖斯门公司并没有当即效仿并参与合作，而是不声不响地研讨安然剃须刀的技术，并且找到了新的冲破点。17年后，盖斯门公司操纵吉列公司的名誉，推出了一种安然刀片，不但能够安装在本公司出产的刀架上利用，还能够安装在吉列公司出产的刀架上利用。这一创新技术遭到了利用者的欢迎，产品销量非常好。
麦肯锡团队曾经打仗了如许一个项目，一家出产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，打算向外洋扩大，他们想就此题目听取一下定见，特别是有关大型跨国个人在财务和办理方面对其分支机构保持节制的分歧体例，另有就是这些体例之间的利弊。在这项事情中，一名麦肯锡参谋卖力此中的一部分。为此他花了三个礼拜，体味天下上四家最大的跨国公司的环境，但愿从中找到值得学习和鉴戒的东西。