2.先跟从，再赶超
本来，当吉列公司推出安然剃须刀时，盖斯门公司并没有当即效仿并参与合作，而是不声不响地研讨安然剃须刀的技术，并且找到了新的冲破点。17年后，盖斯门公司操纵吉列公司的名誉，推出了一种安然刀片，不但能够安装在本公司出产的刀架上利用，还能够安装在吉列公司出产的刀架上利用。这一创新技术遭到了利用者的欢迎，产品销量非常好。
对于类似的题目，你或许会利用不异的东西，但你不成以只通过这一种东西机器地得出一个答案。在处理题目时，你所应用的角度、力度和详细操纵体例，都会按照详细环境的分歧而有所差别。是以，在阐发和论证的过程中，必须重视以究竟为根本，在已有的信息资本和计划支撑下，详细题目详细阐发。
当然，在找到最好经历以后，你要在此根本上插手小我的创新。如果最好经历属于别人的贸易奥妙，或是合作者的“独家秘方”，那么你能够想体例与相干职员交换，多多极少都会学到一些。
很多胜利的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色，在产品开辟和办理理念方面，跟从同业业的带路人，学习各种经历，找到能够创新或改进的处所，不失为一种绝妙的赶超体例。
麦肯锡团队曾经打仗了如许一个项目，一家出产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，打算向外洋扩大，他们想就此题目听取一下定见，特别是有关大型跨国个人在财务和办理方面对其分支机构保持节制的分歧体例，另有就是这些体例之间的利弊。在这项事情中，一名麦肯锡参谋卖力此中的一部分。为此他花了三个礼拜，体味天下上四家最大的跨国公司的环境，但愿从中找到值得学习和鉴戒的东西。
他起首拜候的是PD网，这时，麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司停止了研讨，清算出了该公司的环境，这恰是这位参谋动手研讨的最庞大的案例中的一个。很快，参谋就把握了所需求的东西，如果是本身亲身重新开端的话，这些服从起码要花上一周的时候，特别值得提出的是，这位参谋晓得了研讨戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字，他们将是他的教员，当他碰到题目时，能够去就教他们。如许一来，他就能腾出更多的时候对别的公司加以研讨。
即便你没有PD网也不要紧，公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗？这些都能够派上用处，另有你四周的同事，他们都能给你供应帮忙。哪怕只要你一小我，你也能够借助报刊、质料库等，而当今遍及风行的因特网，其资本更是泛博。到图书馆看看，那边也有很多可供参考的质料，只要你肯花时候，必然会有很大的收成。
由此，麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了一系列处理题目的体例，还给它们起了极具专业性特性的名字，比方“增值阐发”“贸易流程重造”“产品市场扫描”等。这些体例无疑都具有庞大的能力。通过这些体例，麦肯锡人能够敏捷地将题目的原始质料归入一个有层次的框架，并且在短时候内发明题目的核心，接下来，他们将详细存眷关头驱动点，向着题目处理的方向不竭尽力。
有的时候，最好经历或许就在你的公司内部，某小我、某个团队、某个部分有着在公司内部乃至行业内的最好事迹，找出他们胜利的启事，学习他们的体例和法门，这对你的奇迹非常无益。
麦肯锡人在事情时，常常会利用一种被称为“感化力量”的阐发框架。究竟证明，在项目初期，这一框架能够阐扬出庞大的代价，帮忙他们看清客户内部压力的表面。这一框架包含确认客户的供应商、主顾、合作敌手以及能够的替代产品这四方面内容。接下来，咨询员会列出此中每一方面所产生的全数窜改。这些窜改会给客户带来甚么样的主动影响和悲观影响？客户及其地点行业正在遭到甚么样的内部窜改的影响？在这些身分中，哪一个会从底子上窜改客户的设想、出产、分销、发卖以及产品办事？