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2.先跟从,再赶超

1.应用现有资本也要考虑详细环境在麦肯锡公司,有如许一句话非常风行:“如果你具有的只是一把榔头,那么对你来讲,每个题目看上去都像是钉子。”由此可见,在麦肯锡人看来,任何题目都不存在现成的答案。贸易题目之间固然有很多类似之处,但这并不料味着你能够用一种体例解答统统题目。

他起首拜候的是PD网,这时,麦肯锡的另一支团队对戴姆勒-奔驰公司停止了研讨,清算出了该公司的环境,这恰是这位参谋动手研讨的最庞大的案例中的一个。很快,参谋就把握了所需求的东西,如果是本身亲身重新开端的话,这些服从起码要花上一周的时候,特别值得提出的是,这位参谋晓得了研讨戴姆勒-奔驰的真正的专家的名字,他们将是他的教员,当他碰到题目时,能够去就教他们。如许一来,他就能腾出更多的时候对别的公司加以研讨。

对于类似的题目,你或许会利用不异的东西,但你不成以只通过这一种东西机器地得出一个答案。在处理题目时,你所应用的角度、力度和详细操纵体例,都会按照详细环境的分歧而有所差别。是以,在阐发和论证的过程中,必须重视以究竟为根本,在已有的信息资本和计划支撑下,详细题目详细阐发。

很多胜利的企业并非始终都扮演着行业内的领军角色,在产品开辟和办理理念方面,跟从同业业的带路人,学习各种经历,找到能够创新或改进的处所,不失为一种绝妙的赶超体例。

在麦肯锡就有着如许一个数据库,内里储存着很多质料,包含近期的项目和内部研讨的质料。每当一个项目开端运作前,麦肯锡人都要到这个数据库去检索,看看有没有相干的质料。质料很多,需求细心浏览查对,从中发明相干的行业、相干的题目、相干的处理计划等。固然事情很辛苦,但只要发明了有代价的内容,就会遭到开导,朝着精确的方向尽力,如许,事情就不会有任何偏离,就会事半功倍。

麦肯锡参谋拉塞尔曾经随团队一起帮忙华尔街的一家大银行重组其信息技术部分。银行的统统初级主管都想重组其信息技术部分,但如果重组触及到窜改计算机支撑体例,那么他们就分歧意了。当时,这家银行的信息技术部分非常混乱,部分内部有600名员工,十几个部属部分,另有庞杂的事情汇报干系收集,这让拉塞尔的团队一时不知从何动手。荣幸的是,麦肯锡公司当时刚好构成了一个新的范式,这类范式被称为“重修贸易流程(BPR)”,它为团队供应了一个动手点。

是以,只要你留意,就必然能够发明能够为你所用、帮忙你高效靠近目标的人力资本和信息资本。关于详细的做法,提出以下三点建议:

麦肯锡团队曾经打仗了如许一个项目,一家出产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构,打算向外洋扩大,他们想就此题目听取一下定见,特别是有关大型跨国个人在财务和办理方面对其分支机构保持节制的分歧体例,另有就是这些体例之间的利弊。在这项事情中,一名麦肯锡参谋卖力此中的一部分。为此他花了三个礼拜,体味天下上四家最大的跨国公司的环境,但愿从中找到值得学习和鉴戒的东西。

即便你没有PD网也不要紧,公司不是有很多数据库、文件和培训手册吗?这些都能够派上用处,另有你四周的同事,他们都能给你供应帮忙。哪怕只要你一小我,你也能够借助报刊、质料库等,而当今遍及风行的因特网,其资本更是泛博。到图书馆看看,那边也有很多可供参考的质料,只要你肯花时候,必然会有很大的收成。

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