我们千万不能让究竟适应我们的处理计划，而应当在究竟的根本上动手调剂本身的计划，必然要让本身的计划处置实中来，再回到究竟中去。必然不成以将它们往本身的框架里硬塞，就如同硬要将方箱子往圆口里塞那样。
一次一家大型保险公司有一个项目，就是该项目经理要让他的团队和客户都信赖，规复客户红利才气的关头是消弭“遗漏”—而在该公司接管主顾索赔时不必做没需求的调剂。
2.做出判定时，是否答应别人提出定见？
抚心自问下本身可否公道沉着地对待客观究竟。如果你能，那么你不管是在思惟和决策还是行动的过程中都会离胜利更近一步。
我们在措置一项事件之前，是不成能对未知环境较为全面且无一遗漏地掌控的。是以我们不免会根据本身小我的经历直觉对此做出一些假定，但假定终归是假定，它必须接管究竟不竭的查验。只要如此我们才气肯定最后的假定是否精确，从而指导我们及时对本身的方略停止调剂，使最后的假定回归到究竟的根本上去。
这个成果让该项目经理非常懊丧，他问接办调查的年青人：“这到底是如何回事？莫非你还没有找出充足多的遗漏吗？”
4.假定你找不到题目的关键地点，你是否能提早而在确认实施以后才有所行动？
6.当你部下的员工提出了一个大师都以为精确的、但是你不喜好的做事体例的时候，你会欣然接管还是有成见地加以回绝？
7.假定你是公司的卖力人，你可否为了公司的好处不计小我好恶，而采纳办理行动？
8.在措置人事题目时，你是否不掺杂小我的成见好恶？
多数时候，只要我们对于究竟做了当真的梳理阐发，才气对甚么是精确的判定有更加清楚的熟谙。
是以，必须回到究竟上去，让究竟说话！在我们处理题目的过程里，我们应当常常对究竟停止不间断的汇集和阐发，并停下来问下本身在畴昔的一周、一个月乃至更长的时候里，我们从中学到了甚么？新的信息和我们最后的假定到底有多符合？接着我们如何适应它，又会如何去窜改我们之前的假定？
这一案例向我们证明，不管我们以为本身最后的假定多么精确、超卓和深切，还是应当随时筹办接管究竟为妥。
9.和别人来往的时候，是否在还没有体味别人之时就对对方下结论？
该项目经理在收到这份陈述后，没去想体例弄清楚这些质推测底出了甚么题目—他不晓得这恰好是需求他重新查验本身最后假定的一个线索，而是接着让这个年青的部下持续去查汽车保险……接着是海事保险……最后是贸易保险的题目—可调查成果还是是：他们调查的统统的保险停业都没有他们所等候呈现的遗漏。
Kevin是一个设想儿童玩具的设想师。因为他畴昔设想旳儿童玩具销量好，为公司缔造太高额利润，是以他对本身颇感对劲和高傲。
可跟着时候的推移，孩子们喜好的玩具不管是在表面还是格式上，气势都变了，并且孩子们对玩具的各个方面的要求也在不竭进步。他的合作者很称心识到了这个题目，并敏捷用分歧于以往的体例出产出新玩具来满足消耗者的需求，并且还在不竭改革他们的出产体例以便于大幅降落本钱。
即便是在如许的环境下，设想者Kevin仍然以为他的所谓高质量玩具产品能够持续高价出售，对峙不窜改玩具的制作体例，最后导致他地点的公司本来占主导职位的市场份额不竭下滑，让其发卖部分焦头烂额。