纽约的麦肯锡团队曾经替一家大经纪公司事情，公司董事会就教麦肯锡如何进步其证券经纪停业的红利才气，将股票卖给大型保险基金和共同基金。
而另一家发卖公司一样呈现了利润平平的题目，各部分总管开会会商题目的地点，共总结出30多项负面身分。这么多的身分很难在短期内同时处理，是以，公司总经理将这些身分遵循首要程度停止排序，发明了最关头的五项身分，只要处理了这五个题目，就相称于处理了全数题目。
某打扮公司总裁发明该公司出产的统统打扮中，有一半的款式仅占总发卖额的一成，是以他决定停止出产这部分打扮，而后半年内，该公司的利润有了大幅度的晋升。
“二八法例”与数据紧密相干，你需求考虑统统产品的发卖数据和利润、统统发卖职员的事情表示、研讨团队的胜利率、客户的地理漫衍。只要清楚地体味了这些环境，才气对本身的企业有更加充分详细的熟谙。有了这些数据后，将其保存下来，再停止分类，通过研讨数据，发明此中的规律，这些规律能够表现很多难以从大要认识到的环境，这些环境常常就是企业的题目地点。
明显，这家公司在人事分派方面存在着严峻的题目，因而，麦肯锡团队把重视力集合到这一题目上。开初，团队以为，80%的发卖职员很怠惰或是没法胜任其事情，但跟着研讨的不竭深切，团队发明，题目远远没有这么简朴。比方，客户有三个最初级别的经纪人卖力把持十个最大的账户。通过让更多的经纪人来平摊这些大账户，将一名初级经纪人和一名初级经纪人分派给最大的三个客户，究竟上进步了发卖额。这并不是均匀分派“蛋糕”，而是把“蛋糕”做大。这恰好是操纵“二八法例”处理客户题目的切入点。
一名公司卖力人因突发疾病需求短期疗养，每天只能事情三到四个小时。他发明，在这短短几个小时中，他的事情效力突然晋升，能够完成以往一天赋气完成的事情，并且质量也毫无降落。这是因为，他晓得时候有限，是以每天都挑选最首要的事情做，与此同时，他也认识到本身平时在很多毫无需求的事情上破钞了几倍的精力。
“二八法例”被遍及利用于企业办理和社会糊口中，我们能够从糊口中的各个方面看到这一征象，比方：企业中80%的利润来源于20%的项目；社会中20%的人把握着80%的财产；20%的人安排别人，80%的人受人安排；20%的人有目标，80%的人只会胡想；20%的人能够掌控机遇，80%的人只会错失时缘；80%的会商成果都是出自20%的会商者；20%的人能够胜利，80%的人没法胜利……首要而关头的部分老是占少数，而噜苏且不首要的部分老是占绝大多数。通过这一法例的启迪，我们能够发明，只要能够掌控最首要的少数身分，那么就意味着掌控了全局。
麦肯锡员工每天的时候都被事情填满，在纽约的麦肯锡办公室，一周的事情时候长达100个小时，可如许的事情时候却不敷以完成全部事情。而在德国的麦肯锡办公室，员工们原计齐截周事情35个小时，但究竟上却要破钞两倍的时候才气完成事情。事情仿佛永无尽头，即便每天事情十几个小时，仍然有一大堆事情等着你。为了尽能够地收缩事情时候，进步事情效力，麦肯锡公司也提出了一个贵重经历：如果你加班到早晨，仍然对事情毫无眉目，那么不如定时放工，早早回家去。
80%的买卖利润来自20%的买卖员。