在糊口和事情中，我们都会碰到困难，都会碰到困难，都会堕入窘境，这就需求我们尽力摆脱，为本身闯出一条活路。人是有自知之明的，知耻而后勇，要勇于面对本身的弊端，勇于面对本身的不敷之处。既然别人已经有了胜利的经历，这恰是我们学习仿效的表率，我们能够鉴戒别人的经历弥补本身的不敷，我们不必重新再来，别人的经历就是一架天梯，足以帮忙我们摆脱窘境迎来重生。别人的经验也在警省我们不要重犯近似的弊端。怕就怕看不到本身的弊端，不承认本身的失利，乃至晓得了本身不可还死不认账，如许的态度就没法让本身进步。
通过拜候，哈雷发明本田摩托车的质量远赛过本身，它只要5%在出产线末端被淘汰，而哈雷的淘汰率却高达五到六成，仅仅因为贫乏零部件而被剔除的就比日本机车的总退件率高出好几倍，启事之一竟然是因为有的零部件在堆栈里储存时候太长，生了锈。
幸亏两位所长把他拉上来，他们问博士为甚么下水，博士迷惑地反问道：“你们如何能畴昔，我就不可呢？”
1982年，本田摩托车以其价廉和好骑在美国重型摩托车市场占有40%的份额，成为哈雷最微弱的敌手。本田为甚么如此广受消耗者爱好？它有甚么法门？哈雷摩托车的主管亲身去拜访本田摩托车设在俄亥俄州的工厂。这一看让他吃惊不小，当然，他没有甚么惊人的发明，相反，在厂房里他没有看到电脑设备，也没有机器人，有的也就是少量的纸上功课。厂里只要30名办理职员和470名装配工人，除此以外甚么都没有。
但这并不申明我由此就无所事事、随波逐流、不求长进，很多麦肯锡参谋都想在公司获得胜利，他们的尽力也为我建立了表率，我也像他们那样尽力。在事情中我跟从一个项目经理，就是他把我招进公司的。我们始终保持着杰出密切的干系，当事情中碰到困难，我会向他就教，他也会不厌其烦地赐与指导和建议。当我能够应用本身的特长停止研讨事情时，他就想体例让我插手他的团队。他不竭地提携我，在分拨事情、测评和晋升时，他也极力为我供应帮忙。
实在，本田没有甚么惊人的法门，说来它的运营理念和体例乃至过分简朴，就是每天只需求有限的零部件，不要求零件供应商大量出产，而美国则是一年就出产那么几次，而每次都是多量量的。本田因为无库存每年能够节流数百万美圆的利钱，零件因为不是库存，都是方才出产出来的新产品，不存在生锈和因储存而形成的耗费等题目，省时还省了空间，工厂的功课也是以得以简化。即便发明了分歧格的零部件，因为每次出产的量很有限，以是丧失也不大，也能获得及时改正。
本田的胜利之处就在于事情的详确和兼顾，这恰是哈雷需求学习的。通过拜候，哈雷发明了两家的辨别地点，本田做得那么好，对比之下，哈雷表示就太差了。
此次本田之行，让哈雷学到了很多东西，遭到了很大开导，这对它的答复是非常成心义的。当然，如果没有此次本田之行，哈雷也会有一天熟谙到本身的不敷，也会有所改进和进步，但那或许要花上很多时候，本田的经历让他们及时觉悟了。
此情此景让博士心生疑问，但碍于面子又不好去问。接着他又看到副所长也像所长一样从水面上奔向对岸。这一幕的确不成思议。
糊口和事情中有很多经验实际上是能够制止的，每当产生如许的事情时，人们常常悔怨莫及，悔不当初。我们要记取已有的经历，更要记取已有的经验。很多经验固然没有产生在我们本身身上，但是觉得与己无关，那就大错特错了。别人的弊端一定就不会产生在我们身上，我们要把别人的弊端当作对本身的警示，警告本身要重视制止，如许就能让我们少犯弊端，少走弯路。