但这并不申明我由此就无所事事、随波逐流、不求长进，很多麦肯锡参谋都想在公司获得胜利，他们的尽力也为我建立了表率，我也像他们那样尽力。在事情中我跟从一个项目经理，就是他把我招进公司的。我们始终保持着杰出密切的干系，当事情中碰到困难，我会向他就教，他也会不厌其烦地赐与指导和建议。当我能够应用本身的特长停止研讨事情时，他就想体例让我插手他的团队。他不竭地提携我，在分拨事情、测评和晋升时，他也极力为我供应帮忙。
糊口和事情中有很多经验实际上是能够制止的，每当产生如许的事情时，人们常常悔怨莫及，悔不当初。我们要记取已有的经历，更要记取已有的经验。很多经验固然没有产生在我们本身身上，但是觉得与己无关，那就大错特错了。别人的弊端一定就不会产生在我们身上，我们要把别人的弊端当作对本身的警示，警告本身要重视制止，如许就能让我们少犯弊端，少走弯路。
1982年，本田摩托车以其价廉和好骑在美国重型摩托车市场占有40%的份额，成为哈雷最微弱的敌手。本田为甚么如此广受消耗者爱好？它有甚么法门？哈雷摩托车的主管亲身去拜访本田摩托车设在俄亥俄州的工厂。这一看让他吃惊不小，当然，他没有甚么惊人的发明，相反，在厂房里他没有看到电脑设备，也没有机器人，有的也就是少量的纸上功课。厂里只要30名办理职员和470名装配工人，除此以外甚么都没有。
此情此景让博士心生疑问，但碍于面子又不好去问。接着他又看到副所长也像所长一样从水面上奔向对岸。这一幕的确不成思议。
过了一阵，博士也内急了，要绕到劈面需求非常钟时候，回单位又远点儿，博士很难堪。就如许憋了半天，他想两位所长能从水上飞畴昔，他们行，我也必然行，本科生能做的事，本身一个博士还做不到吗？因而他站起家，也向水池奔去，但很快就掉在了水里。
通过拜候，哈雷发明本田摩托车的质量远赛过本身，它只要5%在出产线末端被淘汰，而哈雷的淘汰率却高达五到六成，仅仅因为贫乏零部件而被剔除的就比日本机车的总退件率高出好几倍，启事之一竟然是因为有的零部件在堆栈里储存时候太长，生了锈。
尽能够地与你的导师一起事情，你能够在合作中直观地学习到他的思惟体例和履行手腕。当看到可取之处时，立即将其记在脑筋中，在今后的事情中，它便能够成为你达到目标的捷径。
本田的胜利之处就在于事情的详确和兼顾，这恰是哈雷需求学习的。通过拜候，哈雷发明了两家的辨别地点，本田做得那么好，对比之下，哈雷表示就太差了。
对此，一名麦肯锡人报告了本身的经历：“在麦肯锡的第一个礼拜，公司就为我指定了一名导师。此人30多岁，见面后我们一起到一家闻名的意大利餐馆共进午餐。其间，我们谈起公司的事情，谈起不竭晋升本身的愉悦。我们在一起也就40多分钟，但我感受收成特别大，从导师那边我获得了大量信息。但而后，我们见面的机遇却少了，乃至我只见过他一次。厥后，他被调到墨西哥去开设新的办事处了。如许一来，落空了导师，我感到有些茫然，不知所措，幸亏公司又为我指派了一名导师。这位导师也是申明显赫，但他的‘门生’天然也多，我也只是他浩繁门生中的一个，以是，我感受除了他对我的事迹评价所做的事前分解外，从导师那边我仿佛没有更多的收成。