实事求是讲,这类征象是普通的,因为任何一种群体决策体例都一定尽善尽美,脑筋风暴法一样。脑筋风暴作为一种群体决策体例,存在一些缺点也是普通的。如何尽能够地减少负面影响,充分阐扬其主动感化,就要阐发群体决策形式本身存在的题目,如许才气让群体决策程度获得晋升。如许,我们就要有针对性地仇家脑风暴法做一阐发,找出它的缺点,从而使之更完美,阐扬更大的感化。
2.营建宽松的环境,让大师畅所欲言,下级和权威人士不急于表态这是对团队权威人士提出的建议,在脑筋风暴集会上,请优先让大师自在颁发各自的观点,对这些观点不方向,不做任何评价,不急于颁发本身的观点,如许就不会对大师形成压力。
应当承认,脑筋风暴法问世以来,在实施过程中,确切获得了很多预期的结果,但也透露了一些题目,比如在推行过程中滋扰决策制定的征象。脑筋风暴法的上风,在严格的尝试论证中,也没能获得完整的考证。为了研讨这个题目,心机学家邓尼特做了测试,他以科研职员为工具,把他们做了合作,有独立思虑的,有四人一组做脑筋风暴的。颠末如许的测试发明,在两种景象下处理题目,独立思虑状况下,人们的决策才气更强,提出的计划也更多,可行性更强。近似的尝试进一步表白,对于新思惟的产生,脑筋风暴法在群体决策中,不必然是最好的挑选。
是以,仇家脑风暴法的对策要进一步完美。
3.操纵“多学科小组法”来完美脑筋风暴法这是仇家脑风暴法的弥补和完美。以莫纳特克公司为代表的部分新产品咨询公司就提出了“多学科小组法”,用来弥补脑筋风暴法,他们聘请相干范畴的多学科专家构成小组,插手脑筋风暴议题的论证。当然,这个做法的有效性另有待进一步考证,但对于脑筋风暴法来讲,这确是具有弥补和鉴戒意义的行动。如许做的好处还在于制止了脑筋风暴关起门来做封闭的研讨,也就制止了与外界的隔断。而外范畴专家常常会提出更新奇的计划,或者提出新的题目,这将是对原有计划的完美,制止潜伏题目的不良影响,制止失误,无疑是无益的。
1.脑筋风暴法能实现决策的“预热”结果脑筋风暴法的特性就是阐扬群体的力量,群策群力,用如许的体例展开领袖风暴,最大限度地变更参与者的创新思惟,主动参与。在个人味商的根本上,还要充分阐扬个别独立思虑,停止深切的研讨,如许对制止非理性决策的呈现是有效的。林格伦(H.C.Lindgren,1981)在仇家脑风暴法停止研讨时,就是采取了如许的体例。研讨成果显现,操纵脑筋风暴法做前期的筹办,如许不管在决策的质量上还是数量上,都要优于纯真独立思虑或脑筋风暴。这类“预热效应”的存在,在其他近似的研讨中也获得了证明。这些研讨都显现,对于庞大题目的处理,利用脑筋风暴法预热,继而做更深切的研讨,如许才气激起团队的缔造力。
2.脑筋风暴法中有“冒险转移”的潜伏题目脑筋风暴对于决策风险类题目时,轻易呈现冒险性偏向,这也是团队决策带来的缺点。其启事也是在个人定见中,更鼓励个别富有冒险的观点。群体中的个别任务分离。如许的案例也很多,比如20世纪80年代美国宇航局弊端发射“应战者号”航天飞机事件,本来外界已有风险提示,但宇航局置之不睬。福特汽车公司Edsel市场决策也曾呈现严峻失误,也是因为个人决策形成的。