在麦肯锡就有着如许一个数据库,内里储存着很多质料,包含近期的项目和内部研讨的质料。每当一个项目开端运作前,麦肯锡人都要到这个数据库去检索,看看有没有相干的质料。质料很多,需求细心浏览查对,从中发明相干的行业、相干的题目、相干的处理计划等。固然事情很辛苦,但只要发明了有代价的内容,就会遭到开导,朝着精确的方向尽力,如许,事情就不会有任何偏离,就会事半功倍。
不管你要处置甚么事情,或许在其他处所都会有人也在如许想如许干着。你所想的,别人或许也在想着,你在干的,别人也在干着。而一样的事情别人是如何想的,如何干的,这对我们都会有所开导,我们能从中学到很多东西,从别人胜利的经历中学到体例,从别人的失利中总结经验少走弯路。
吉列公司认识到了危急,当即对刀片停止改进,随后推出了一种双面刀片。但盖斯门公司仍然从吉列公司的名誉动手,推出了一种不但能够安装本公司的刀片,还能够安装吉列公司刀片的新型刀架,再一次篡夺了市场。就如许,吉列公司的市场占有率逐年下滑,终究跌到了25%。
当然,在找到最好经历以后,你要在此根本上插手小我的创新。如果最好经历属于别人的贸易奥妙,或是合作者的“独家秘方”,那么你能够想体例与相干职员交换,多多极少都会学到一些。
由此,麦肯锡和其他咨询公司一样,不但制定了一系列处理题目的体例,还给它们起了极具专业性特性的名字,比方“增值阐发”“贸易流程重造”“产品市场扫描”等。这些体例无疑都具有庞大的能力。通过这些体例,麦肯锡人能够敏捷地将题目的原始质料归入一个有层次的框架,并且在短时候内发明题目的核心,接下来,他们将详细存眷关头驱动点,向着题目处理的方向不竭尽力。
当时,麦肯锡公司还在尽力完美“重修贸易流程”,而拉塞尔团队的事情为这类流程供应了新的经历。这项事情非常艰巨,但“重修贸易流程”帮忙团队获得了冲破,他们通过这一启动框架,将重视力集合在关头驱动点,高效力地完成了任务。
麦肯锡人以为,对于大部分贸易题目来讲,它们相互之间类似之处要多于差别之处。这意味着,只要把握了较少数量的处理题目的体例,你便能够处理较大数量的题目。而这些体例或许就埋没在企业当中,它们或许已经被记录下来了,或许在其他员工的脑筋中。如果这二者都没有,那么就尽快把本身的脑筋变成“存储库”,操纵你的经历将其丰富起来。
对于类似的题目,你或许会利用不异的东西,但你不成以只通过这一种东西机器地得出一个答案。在处理题目时,你所应用的角度、力度和详细操纵体例,都会按照详细环境的分歧而有所差别。是以,在阐发和论证的过程中,必须重视以究竟为根本,在已有的信息资本和计划支撑下,详细题目详细阐发。